Herr A, Manager eines international tätigen Unternehmens mit Sitz in Deutschland, möchte das Unternehmen durch einen Aufhebungsvertrag mit dem Firmeninhaber (FI), zu dem er seit langem ein vertrauensvolles Verhältnis hat, verlassen. Er hatte bereits berufliche Alternativen identifiziert.

Der Klient gab folgende Gründe für seine beabsichtigte Kündigung an:

1. Mangelnde Anerkennung durch den FI, verbunden mit
2. Der FI bevorzugte einen anderen, sehr kompetitiven, Kollegen für eine Stelle im Unternehmen für welche sich der Klient Hoffnungen als Kandidat gemacht hatte.

Coaching:

Unsere Zusammenarbeit zeigte, dass

• Herr „A“ als Manager erfolgreich war (beachtliche Umsatzsteigerung und regelmäßige Umsetzung innovativer Geschäftsideen),
• mit seiner Tätigkeit, Verantwortung und Gehalt sehr zufrieden war,
• Herr A. die Kündigung als seinen einzigen Ausweg bedauerte.

Diese Informationen führten mich zu der Frage: "Wollen Sie wirklich gehen, oder was können Sie tun, um die Situation zu Ihrem Vorteil zu verändern?"

Die Auseinandersetzung mit seinem wirklichen Anliegen wurde zu (i) einer Frage der Korrektur seiner Selbstwahrnehmung und Positionierung im Unternehmen, (ii) der Stärkung seines Selbstbewusstseins und (iii) der Überzeugung seines Chefs, dass er der richtige Mann für die von ihm angestrebte Position war.

Das haben wir gemeinsam in 14 Monaten konstruktiver Zusammenarbeit erreicht, und mein Klient ist heute noch im Unternehmen tätig. Er ist auf der Karriereleiter aufgestiegen und ist nach eigener Aussage sehr glücklich.

Fazit: Der Schlüssel zu einer Lösung liegt darin, die wirklichen Probleme zu erkennen und zu bearbeiten.

Ausgangslage:

Frau B., eine Juristin, die berufsbegleitend ihre Promotion macht, formuliert folgende Anliegen:

1. Berufliche Entscheidungsfindung: Frau B hat mehrere Jobangebote und kann sich nur schwer entscheiden, welches das Beste ist.
2. Vorbereitung auf bevorstehende Vorstellungsgespräche.
3. Wie kann sie sich als Frau und jüngeres Teammitglied in ihrer derzeitigen Position behaupten?

Coaching:

Um Frau B‘s erstes Anliegen anzugehen, bewerteten und priorisierten wir die Kriterien, die für die Klärung ihrer Lebenswerte relevant erschienen (Karriere, Einkommen, Arbeitszeiten/Arbeitsbelastung, Gesundheit, Freizeit/Sport, Partnerschaft, mögliche Familie, Kinder). Sie erkannte, dass sie ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeit und Familie einem rein karriereorientierten Lebensstil vorziehen würde.

Um Vorstellungsgespräche gut zu meistern (Thema 2), formulierte sie folgende Ziele und Fragen:

• Wie kann ich meine Stärken verkaufen und mit meinen Schwächen umgehen?
• Wie kann ich meine Unsicherheiten am besten überwinden?
• Wie kann ich mich selbstbewusst und authentisch präsentieren?

Diese Übung half ihr bei der Ermittlung geeigneter Beschäftigungsmöglichkeiten und ermöglichte es ihr, grundlegende Fragen zu ihrer Kommunikation zu klären und Ideen zu entwickeln, wie Sie Kommunikation gezielter und effektiver gestalten kann.

Um sich als Frau (Thema 3) und jüngeres Teammitglied besser behaupten zu können, begannen wir mit dem LIFO®-Fragebogen. Diese Übung ermöglichte es ihr, ihre Verhaltensstile zu reflektieren und sich ihrer Stärken bewusst zu werden, um diese weiterzuentwickeln und sie in gemischten Teams strategischer einzusetzen. Diese Zusammenarbeit erstreckte sich über einen Zeitraum von etwa 3 Monaten.

Fazit: Das Beispiel zeigt, dass berufliche und private Systeme gemeinsam betrachtet und bearbeitet werden können.

Rahmenbedingungen:

Die Art und Weise, wie Bankgeschäfte abgewickelt werden, hat sich in den letzten Jahren dramatisch verändert, nicht zuletzt durch das Internet- und Online-Banking. Der Kostendruck führt zu einem Wettbewerb im Bankensektor auf der Suche nach Möglichkeiten, sich neu zu erfinden und Geschäftsfelder zu sichern. Diesen Druck bekommen die Bankmitarbeiter und die Teams, in denen sie zusammenarbeiten, zu spüren. Ich wurde gebeten, bei der Organisation von Teambildungsmaßnahmen für eine in Norddeutschland tätige Bank zu helfen.

Die Hauptanliegen der Mitarbeiter waren:

1. Umgang mit Druck/Stress individuell und im Team
2. Umgang mit Innovationen und Wahrnehmung von Veränderungen wenigerals Bedrohung und mehr als Chance für sich selbst wahrzunehmen
3. Aufrechterhaltung/Verbesserung der Moral in den Teams, und
4. Offenheit und Transparenz in der Kommunikation.

Coaching / Teamentwicklung:

Die LIFO®-Methode war sehr hilfreich, um individuelle, persönliche Stärken und Entwicklungspotenziale für ein besseres zwischenmenschliches Verständnis zu erkennen. Die einzelnen Verhaltensstile wurden mittel Flipcharts visualisiert, im Team besprochen und nach dem Workshop sogar in der Teeküche der Bank aufgehängt und in den Teeküchenbesprechungen diskutiert.

Fazit: Die Bereitschaft des Einzelnen, seine Einschätzungen zu Verhaltensstilen mit dem Team zu teilen, verbessert die Teamarbeit und die Zufriedenheit der Teammitglieder.

Ausgangslage:

Frau D, eine Projektmanagerin, äußerte Bedarf an allgemeiner Managementunterstützung bei der strategischen Positionierung ihrer Abteilung mit folgenden Herausforderungen:

• Sie war mit den institutionellen Abläufen Ihres Arbeitgebers sowie der Zusammenarbeit mit Partnerinstitutionen zu wenig  vertraut.
• Ihr direkter Vorgesetzter war mit ihrer Arbeit unzufrieden, was zu einer angespannten Beziehung mit ihm führte.
• Ihre Kontaktperson bei einer Partnerorganisation war schwer zu erreichen und unzugänglich.

Frau D. wünschte sich regelmäßige Unterstützung in folgenden wichtigen Fragen:

1. Zeit-/Selbstmanagement und Priorisierung von Aktivitäten
2. Grenzen setzen, achtsamer mit sich selbst sein,
3. Effizientere Steuerung und strategische Zusammenarbeit mit Partnerinstitutionen (Definition von Rollen/Zuständigkeiten, Verhandlung und Vertragsmanagement).

Coaching:

In unseren regelmäßigen Sitzungen konnten wir durch Selbstreflexion, Übungen und Rollenspiele spürbare Verbesserungen in den oben genannten Bereichen erreichen. Es wurde deutlich, dass Frau D. in ihrem Fachgebiet sehr professionell agierte. Ihre Hauptschwierigkeit lag eher in der ineffizienten Kommunikation mit ihrem Team und ihrem Vorgesetzten. Die Beziehung zu ihm blieb schwierig.

Trotz Fortschritten fühlte sich Frau D. in ihrem Team weiterhin unwohl, da sie sich nicht schnell genug mit den erforderlichen Verfahren ihres Arbeitgebers vertraut machen konnte. Folglich waren ihre langfristigen Perspektiven/Karrierechancen nicht gut genug, um in diesem Unternehmen zu bleiben. Unsere Zusammenarbeit zeigte, dass es sinnvoll wäre, einen Wechsel des Arbeitgebers, des Projekts oder ihrer Karriere insgesamt in Betracht zu ziehen.

Fazit: Die Grundvoraussetzungen müssen stimmen und die Arbeit an Symptomen kann formale Anforderungen und Bedenken nicht lösen.

Die Situation:

Frau E., Projektleiterin in einem internationalen Beratungsunternehmen, bittet mich um Unterstützung. Im Vorgespräch zur Klärung unserer Zusammenarbeit beschreibt sie folgende Schwierigkeiten:

• Ihre Work-Life-Balance ist unausgewogen und unvereinbar mit ihren privaten Wünschen, wie Umzug, Familie und Kinder.
• Frau E. mangelt es an Disziplin (z. B. kommt sie manchmal zu spät zur Arbeit, hält Fristen nicht immer ein) und hat Schwierigkeiten, Prioritäten zu setzen.
• Ihr Chef kritisiert sie als ineffizient und sie leidet unter seiner Verachtung.

Sie hat nächste Woche ein Gespräch mit ihrem Chef, um ihre Schwächen zu besprechen.

Coaching:

Wir haben mögliche Ziele diskutiert, wie zum Beispiel

1. Verbesserung der Disziplin von Frau E., konsequente Erstellung und Einhaltung von To-Do-Listen mit Prioritäten und Zeitplänen/Terminen,
2. Achtsamkeit üben und Grenzen setzen, z. B. Übungen zum Thema "Nein sagen" bei zusätzlichen Ad-hoc-Aufgaben,
3. Bewusster zu kommunizieren und dadurch ihre Selbstdarstellung zu stärken.

Die Zusammenarbeit zeigte, dass Frau E nicht in der Lage war, ein vorrangiges Anliegen zu formulieren. Es wurde deutlich, dass die dringlichste Schwierigkeit das bevorstehende Treffen mit ihrem Chef war. Da dies für meine Klientin mit extremem Druck und Stress verbunden war und wir die Dinge praktisch halten wollten, vereinbarten wir, dieses Treffen vorzubereiten. Hierzu konzentrierten wir uns auf Folgendes:

• Wie konnte Frau E ihrer Anliegen priorisieren und diese gegenüber ihrem Vorgesetzten formulieren?
• Wie kann Sie besser mit seiner Kritik umgehen, ohne aggressiv oder unhöflich zu werden?

Das Treffen war ein erster Schritt zu einer konstruktiven Zusammenarbeit mit ihrem Chef und bestätigte die notwendigen Voraussetzungen für die Verbesserung ihrer Effizienz und Zuverlässigkeit. Nach dieser ersten Notfallintervention konzentrierten wir uns dann auf die Arbeit an den ermittelten Zielen (1, 2 und 3). Als Grundlage für die fruchtbare achtmonatige Zusammenarbeit begannen wir mit dem LIFO®-Fragebogen.

In dieser Zeit machte Frau E in bestimmten Bereichen gute Fortschritte, z. B. bei der Kommunikation, der Disziplin und dem Setzen von Grenzen. Dies reichte jedoch nicht aus, um die Beziehung zu ihrem Vorgesetzten und ihre persönliche Zufriedenheit zu verbessern. Vielmehr litt sie zunehmend unter dem extremen Arbeitsdruck. Ich kam zu dem Schluss, dass Frau E. ihre Gesundheit gefährden könnte (Burn-out), wenn sie so weiterarbeiten würde. Ich schlug ihr vor, sich professionelle Hilfe bei einem psychologischen Psychotherapeuten zu suchen.

Fazit: Coaching hat Grenzen und als Coach ist es meine Pflicht, diese klar zu formulieren und meinen Klienten Alternativen aufzuzeigen.

Die Situation:

Ein Ehepaar "F" wollte eine seiner Töchter bei der Übernahme eines Unternehmens im Gesundheitssektor unterstützen. Ein mit dem Ehepaar befreundeter Banker, der Erfahrung mit Unternehmensübernahmen hat, bot seine Unterstützung bei der Bewertung des Verkaufsangebots der bisherigen Betreiber/Verkäufer an.

Die Anfrage: Ehepaar F bat mich um eine zweite Meinung, eine unabhängige Bewertung des Verkaufsangebots, des Geschäftsplans sowie der Risiken.

Ehepaar F äußerte folgende Bedenken:

1. Ihre Tochter könnte mit den kaufmännischen Aufgaben überfordert sein,
2. Sie fragten sich auch, ob ihre Tochter gesundheitlich und charakterlich robust genug sei, um Unternehmerin zu sein,
3. Der Vater erklärte, er wolle sein hart verdientes Geld nicht in eine aus seiner Sicht riskante Investition stecken. Seine Frau sah das anders.

Coaching:

Bei der Bewertung des ursprünglichen Antrags, d. h. des Geschäftsplans und der Risikobewertung, wurden familieninterne Sorgen und Aspekte immer deutlicher. Dies war nach meinem Verständnis das eigentliche (unbekannte) Anliegen. Daher fragte ich das Paar, ob sie zusätzlich auch meine Unterstützung in dieser Angelegenheit wünschen. Ehepaar F hat dies gerne angenommen.

Kommunikationsprobleme ergaben sich aus der zuvor unzureichend reflektierten Eltern-Kind-Beziehung. Ehepaar F berichtete, dass ihre Tochter sich nicht auf Augenhöhe, sondern immer noch als Kind behandelt fühlte und, dass die Eltern ihr nicht vertrauen, nicht loslassen konnten.

In unseren Coachingsitzungen betrachteten wir die Familie als System und ihre Kommunikationsmuster mit Hilfe verschiedener Werkzeuge und Übungen. Wir erreichten Folgendes:

• eine reflektiertere Kommunikation der Eltern mit der Tochter auf Augenhöhe (z. B. nach dem Modell der Transaktionsanalyse),
• eine Veränderung der Selbstwahrnehmung der Eltern in ihrer Beziehung zu allen Töchtern - diese als Erwachsene zu sehen,
• die Akzeptanz des Paares F, dass die Übernahme des Unternehmens nur eine Entscheidung ihrer erwachsenen Tochter ist, und
• sie erkannten, dass sie als Eltern ihre Tochter nur unterstützen können, ohne übergriffig zu sein und auch eine mögliche Ablehnung ihrer Tochter akzeptieren müssen,
• erfolgreiche Anwendung von Kommunikationstechniken und Regeln, die die Gespräche mit ihren Töchtern erleichtern.

Fazit:

Die Coaching-Sitzungen zeigten, dass für die Bearbeitung des ursprünglichen Anliegens (Übernahme des Unternehmens) systemische Fragen innerhalb der Familie berücksichtigt werden mussten.

Die Situation:

International tätige Agenturen, die im Bereich der Entwicklungszusammenarbeit, des Wissenstransfers und der institutionellen Stärkung arbeiten, benötigen regelmäßig meine Expertise für die Moderation von Planungsworkshops mit Projektteams (10 - 20 Teammitglieder) mit folgenden Zielen:

1. Vorbereitung jährlicher Einsatz- und Aktivitätenpläne

Als Workshop-Moderatorin führe ich Teams mit manchmal gegensätzlichen Interessen (z. B. unterschiedliche Managementstile, Interessengruppen, Kulturen) zu einer unparteiischen Entscheidungsfindung. Diese Aufgabe erfordert Einfühlungsvermögen, Diplomatie und Taktgefühl.

2. Verbesserung der Zusammenarbeit in Teams

Solche technischen Planungsworkshops bieten die Möglichkeit, die Zusammenarbeit im Team zu verbessern. Hier agiere ich als Team-Builder, Kommunikationstrainer und Coach.

Ich trainiere die Teammitglieder, um ihre Kompetenzen, sozialen Fähigkeiten, den Umgang miteinander und mit Konflikten im Team zu stärken und so die Zusammenarbeit zu verbessern.

3. Individuelles Coaching

Die Arbeit mit den Teams führt oft zu Einzelcoachings. Häufige Anliegen sind: Umgang mit "schwierigen" Teammitgliedern und/oder Vorgesetzten, mangelnde Anerkennung, geringes Selbstvertrauen oder Kommunikationsprobleme innerhalb des Teams.

Als Einstieg in die Einzelcoaching-Sitzungen hilft das LIFO®-Instrument, persönliche Stärken und Entwicklungspotenziale für ein besseres zwischenmenschliches Verständnis zu identifizieren.

Fazit:

Planungsworkshops in Verbindung mit Teambildung und individuellem Coaching haben sich als sehr erfolgreich erwiesen.